Este documento presenta la evaluación de los proyectos culturales en toda su extensión. La evaluación tratada por sí sola no tiene sentido si no se la define como un aspecto directamente ligado al diseño del proyecto y a su desarrollo. Así, se debe concebir la evaluación como un instrumento para la mejora de los proyectos, buscando siempre detectar la manera de reconducirlo para optimizar el logro de los objetivos, la redefinición del proyecto o la reconducción de los elementos de su producción.
Este capítulo se inspira en gran medida del libro del mismo autor, Roselló, David. Diseño y evaluación de proyectos culturales (2004. 4ª edición actualizada en 2007 -‐ 6ª edición 2011). Barcelona. Editorial Ariel.
Evaluar expresa, ante todo, la voluntad de mejorar los proyectos culturales en curso o futuros. Y esto es tan aplicable a los que ya terminaron con éxito como a los que les queda una sensación de fracaso. Por lo tanto, no evaluamos para premiar o castigar los equipos de profesionales que desarrollan los proyectos, sino siempre para mejorar estos proyectos en su desarrollo presente y futuro.
La evaluación de los proyectos culturales comporta actualmente, a la vez, interés por desarrollarla adecuadamente y dudas sobre cómo hacerlo. La ciencia social y la experimentación profesional han aportado múltiples respuestas tanto conceptuales como instrumentales. Aquí se combinan ambas.
En la gestión de las políticas culturales se aplican estas aportaciones conceptuales a la práctica profesional. Se busca ante todo, la herramienta útil para nuestro trabajo, por encima de la perfección académica aunque esta nos ayuda a mejorar nuestro trabajo. Así, la evaluación de los programas, proyectos, equipamientos y acciones culturales tendrá que saber adaptarse a las necesidades de trabajo de las instituciones, equipos y profesionales, y no necesariamente al revés si se quiere que sea efectiva.
Finalmente, hoy en día está ya muy aceptado que la evaluación de un proyecto cultural es imprescindible para saber si estamos trabajando en la dirección adecuada o debemos modificar algún aspecto del proyecto. Demasiado a la moda en los últimos tiempos, el tema de la evaluación ha sido motivo de preocupación para unos y ejercicio de laboratorio para otros. Sin caer en un extremo (“en cultura no se puede evaluar de manera precisa y todo intento nunca reflejará la realidad”) ni en el otro (“absolutamente todo es medible con una precisión matemática”) debemos hacer el esfuerzo para encontrar el punto de equilibrio que dé más credibilidad a los proyectos. Cuanto más complejas son las realidades, más necesario se evidencia el proceso de evaluación.
Definir la evaluación ayuda a darle a esta un sentido u otro. Veamos:
Hay dos grandes visiones de la evaluación:
Técnicamente se usarán los mismos instrumentos y metodología pero el sentido y la intención final puede variar de una a otra visión. La opción que se hace aquí es la segunda: evaluar tiene mayor sentido en la medida que permite mejorar actuaciones posteriores. Para ello, evidentemente, deberemos revisar el trabajo realizado.
Una definición de síntesis y más completa sería: “La evaluación es un proceso sistemático mediante el cual se obtiene la información necesaria sobre los resultados, previstos o no, y el funcionamiento de un proyecto cultural para saber en qué medida se logran los objetivos y se desarrolla la producción, y poder tomar así las decisiones oportunas para reconducir dicho proyecto mediante la modificación de cualquiera de sus aspectos” (Roselló, 2004).
En muchos esquemas de planificación, se sitúa la evaluación al final, como un cierre del proyecto o como un retorno de contraste del diagnóstico. Pero es preferible situar la evaluación en el conjunto del esquema, en cada una de sus fases, que deberán y podrán ser evaluables. Así, se plantea la previsión de evaluación de los resultados cuando se definen los objetivos, y se determina la previsión de evaluación del desarrollo del proyecto en el momento de definir los elementos de la gestión: planificación general, formación del equipo, plan de comunicación, requisitos infraestructurales, presupuesto, etc.
La previsión de la evaluación no es, por lo tanto, una fase más del proyecto, sino que está presente, de manera transversal, en la mayoría de sus fases. Aquí se aborda un proceso que se inicia en el diseño mismo de cada parte del proyecto, que se ejecuta a lo largo del desarrollo del mismo y que se cierra una vez finalizado el proyecto con la ejecución de la mencionada evaluación. En consecuencia, trabajaremos la previsión de la evaluación de cada capítulo del esquema de nuestro proyecto, aunque luego podamos agrupar todos los aspectos ligados a la evaluación en un capítulo diferenciado.
Hay otros términos usados como sinónimos de evaluación, cada uno de ellos con sus matices y aportaciones:
En un sentido más exacto, alguna/os autora/es consideran que el diagnóstico previo a la definición de un proyecto es ya en él mismo una evaluación de la realidad en la que nos disponemos a intervenir. Aunque formalmente esta acepción es correcta y gran parte de la metodología e instrumentos pueden ser los mismos, el sentido es diferente: el diagnóstico busca conocer una realidad sobre la que todavía no hemos intervenido para definir una propuesta de acción. La evaluación, vista como se enfoca aquí, es una visión sobre nuestras intervenciones, primero la pasada, para encarar la futura.
Identifiquemos algunas razones por las cuales debemos evaluar:
Igual que hay motivaciones para evaluar, las hay, en la práctica, para no hacerlo. Estas no suelen ser tan explícitas pero acaban marcando los hechos en los equipos y en los proyectos. Dicho de otra manera, si todo el mundo lo reconoce como un tema clave en la gestión de la cultura, ¿por qué nos cuesta tanto evaluar nuestros proyectos?
Veamos algunas razones:
La consecuencia de todas estas situaciones es que, por una razón u otra, se acaba no haciendo la evaluación de un proyecto o no se hace con todo el rigor necesario.
Cerrando esta primera parte, debemos tener claros los argumentos a favor de evaluar. Así, aunque nadie nos lo pida, reconozca o valore, como profesionales que somos, tendremos el convencimiento propio de que estamos obrando correctamente. A modo de recopilación, ahí van algunos argumentos.
La evaluación de un proyecto sirve al equipo para:
Una vez tenemos el convencimiento claro de que hay que hacer siempre una buena evaluación de nuestras intervenciones, nos disponemos a ver cómo hacerla. Y lo primero que nos preguntamos es: ¿exactamente qué ámbitos hay que evaluar? Para ello necesitamos remitirnos al esquema que hemos empleado para elaborar el proyecto: la evaluación se llevará a cabo en diferentes partes de dicho esquema. Este es:
Y a partir de él, establecemos cinco ámbitos de evaluación, cada uno de ellos correspondiendo a una parte del esquema:
Es necesario saber en cada caso qué ha funcionado mejor y peor, y preguntarse la razón de por qué ha sido así. Además plantearemos soluciones de mejora, ya sea en un proyecto en curso, ya sea al final de un proyecto con posible continuidad.
Para ello nos dotamos de un cuadro completo que va más allá de la lista de éxitos y fracasos. Los podremos usar tanto para la evaluación de objetivos o resultados como para la evaluación de la definición y del proceso.
Evaluación de objetivos o resultados
Evaluación del proceso
La evaluación de un proyecto se hace a lo largo de todas sus fases:
“Película”: es la evaluación constante a lo largo del proyecto. Se trata de una evaluación continua y poco profunda. Sirve para detectar disfunciones en tiempo presente, para hacer un seguimiento en el que lo que importa es el resultado global. Por su inmediatez y rapidez se obtienen resultados poco detallados pero actuales. Se materializa en las reuniones regulares y rápidas en las que el equipo hace un repaso general del proyecto. Se evalúa, sobretodo, el proceso de producción y los pequeños resultados inmediatos. Y permite tomas decisiones en el momento para reconducir la marcha del proyecto. Se basa en percepciones pero también en valores de los indicadores que ya podemos medir.
“Foto”: es la evaluación que se hace periódicamente en diferentes momentos puntuales del proyecto y, sobre todo, a su fin. Se trata de una evaluación más en profundidad y en un momento fijado que ya es pasado. Sirve para detectar aciertos y errores para reorientar, si cabe, el proyecto o pensar ya en la próxima edición. Lo que importa es el estado concreto del proyecto en un momento dado. Se obtienen los resultados con detalle y profundidad pero desfasados, el proyecto sigue su curso o se ha terminado. Se materializa en los informes o reuniones específicas de balance de la situación del proyecto, con instrumentos y datos precisos. Se evalúa la globalidad del proyecto, en todas sus fases.
Los dos puntos de vista evaluativos se complementan aportando lo mejor de cada uno y lo que no proporciona el otro. Cuanto más largo en el tiempo es un proyecto, más justificado está el uso de ambos sistemas.
Tanto en un caso como en otro tiene que preverse la evaluación dentro el calendario de trabajo del equipo gestor. De no hacerse así al principio, una vez entrados en la acción, es más difícil pensar en ella. En algunos casos hay que prever el coste de la fase evaluativa en el presupuesto (expertos externos, encargo de informes, etc.).
Aquí igualmente hay dos posibilidades que también pueden complementarse entre ellas:
Es la que realiza el propio equipo “desde dentro” del proyecto. La lleva a cabo la misma gente que ha diseñado y gestiona el proyecto con la ventaja que lo conoce bien pero con el inconveniente que es más difícil ser objetivo, sobre todo si uno se implica a fondo.
De manera general, es preferible que todo el equipo se implique en la evaluación para que sea entendida como una responsabilidad del equipo sobre el trabajo de toda/os. Así, además, cada cual podrá y deberá asumir su parte en los éxitos y los fracasos.
Es la que realiza un agente externo al equipo y se hace “desde fuera” del proyecto. Si es una persona sin relación jerárquica se asimila más a un apoyo o un asesoramiento. Si es alguien con relación jerárquica superior se asemeja más a un control. Tiene la ventaja de ser más objetiva por tener un punto de vista menos comprometido con el proyecto y los efectos de sus resultados y el inconveniente de desconocer a fondo el proyecto.
De manera muy general hay cuatro tipos de evaluación de los cuales en la gestión cultural trabajaremos básicamente con dos de ellos, aunque los otros dos siempre pueden ayudar en momentos y situaciones concretas. Veamos cuáles son:
Evaluación experimental. Se basa en la comparación de diferentes realidades en las que se ha intervenido de una manera, con una realidad sin tratamiento. Es un método más apropiado para pruebas científicas en las que se puede controlar todas las variables y modificar o aislar sólo una de ellas. En proyectos culturales suele ser poco útil para evaluaciones a corto plazo. Puede servir para observaciones a largo plazo cuando en una determinada realidad se ha venido trabajando con un modelo diferenciado del resto. Es el caso de los proyectos piloto. Obliga a conocer muy bien la influencia de todos los factores contextuales presentes. Ejemplo: se aplica un modelo de gestión a tres equipamientos culturales de la ciudad y a otro no. Al cabo del tiempo se compara el resultado de los tres con el proyecto no intervenido.
· Evaluación reflexiva (también conocida como ante-‐post). Se basa en la comparación de una realidad antes y después de la intervención. Es el método más utilizado en las políticas y la gestión cultural puesto que el análisis del contexto se hace dos veces, a poder ser, con los mismos métodos de análisis de la realidad. La primera nos sirve para fijar los objetivos y la segunda para comprobar si los hemos logrado. Este método nos permite seguir la evolución de un proyecto en el tiempo, por ejemplo, año tras año. Ejemplo: tenemos la trayectoria de un festival en los últimos cinco años. Evaluamos su comportamiento en el sexto año a poder ser con los mismos indicadores que antes.
· Evaluación transversal. Se basa en la comparación con otras realidades en las que se ha intervenido de manera parecida. Es un método utilizado para comparar diferentes proyectos o partes del mismo entre sí. Instintivamente lo hacemos muy a menudo. Se trata de darle una dimensión más estructurada con elementos que se puedan comparar teniendo en cuenta que cada realidad es diferente. Por ello es un sistema en el que todo es siempre relativo. Aun considerando este factor puede dar una señal de disfunción en un proyecto determinado. Ejemplo: evaluamos la gira de un grupo artístico en diferentes ciudades del país. No siempre podremos usar los mismos indicadores porque cada realidad (ciudad, espacio, tiempo, agentes…) es diferente.
· Evaluación de opinión. Se basa en la opinión de personas expertas sin tener que buscar datos comparativos concretos. Es el menos conciso de todos los métodos pero a menudo es el más fácil, rápido y barato de aplicar. Aun estar siempre presente, este método puede ser un buen complemento de los otros pero no debería ser el único de que disponemos. Sirve para una primera impresión momentánea de cómo va un proyecto o de su resultado final. A veces permite saber aquello que las cifras no dicen. Es casi indispensable en evaluaciones muy cualitativas o subjetivas. La opinión de personas expertas puede ser muy interesante en los proyectos. Ejemplo: queremos evaluar la calidad de la obra expuesta en una convocatoria de artistas locales.
Ningún método es excluyente. Suele convenir el uso combinado de distintos métodos, se enriquecen y complementan mutuamente.
La evaluación requiere de unos instrumentos que llamaremos indicadores que nos ayudan a medir y conocer, tanto a lo largo del proyecto como al finalizar este, la situación detallada del mismo, los resultados obtenidos de acuerdo con los esperados y la aplicación de las fases de la producción o gestión.
No existe una lista universal y cerrada de indicadores válidos para la evaluación de todo proyecto. Si cada proyecto tiene unos objetivos propios, ha de tener unos indicadores de evaluación propios. Cada equipo debe establecer los indicadores de evaluación que le son más propicios para poder medir el éxito de su proyecto. No obstante, algunos de ellos, de resultados y, sobre todo, de proceso (número de asistentes, desviación de presupuesto o impacto en los medios de comunicación, por poner unos ejemplos) suelen estar presentes en muchos proyectos. En muchos casos el equipo debe crear indicadores nuevos que le den información precisa para su proyecto.
El indicador de evaluación nos informa de una situación o de un resultado. Sin contraste con algún valor de referencia es un simple dato que no sirve de mucho. Comparado con un valor conocido (por ejemplo, el del año pasado o el de otro proyecto) nos aporta información sobre su evolución. El equipo debe analizar entonces la razón de los cambios observados. El resultado obtenido por la suma de indicadores sirve entonces para tomar decisiones dado que raramente un solo indicador nos permite evaluar un proyecto sino que la suma de varios indicadores ofrece la posibilidad de medir el logro de todos los objetivos y estos, a su vez, llevarán a confirmar si sí, si no o en qué medida el proyecto (o sea sus objetivos) ha sido exitoso.
Ejemplo:
De acuerdo con los contenidos de la evaluación hay indicadores en los diferentes ámbitos, ya vistos anteriormente, en los que esta se organiza. Aquí se presentan sólo algunas posibilidades:
Miden como es y evoluciona el entorno en el que se inscribe el proyecto. Habrá indicadores que ayudan a conocer el territorio, el sector, las políticas, etc. Permiten hacer un diagnóstico del proyecto (ver apartado de contexto o diagnóstico en el capítulo de Diseño de proyectos culturales).
Ejemplo: número de bibliotecas existentes en el municipio (para un proyecto de fomento de la lectura).
De manera más concreta podemos valorar si supimos:
Aquí es imposible generalizar. La definición de indicadores dependerá de los objetivos de cada proyecto. Miden si se han obtenido o no, y en qué medida, los objetivos planteados o resultados deseados.
Ejemplo: número de nuevos carnets de socio registrados en las bibliotecas locales durante el tiempo de ejecución de un proyecto de fomento de la lectura (admitiendo que incrementar el número de carnets fuera un objetivo).
Miden hasta qué punto los elementos de la definición del proyecto, otros que objetivos, (destinatarios, contenido, estrategias, acciones y modelo de gestión) fueron bien establecidos y cumplen con su función de contribuir a la obtención de los objetivos. Aquí se presentan algunos usados de manera bastante común, de acuerdo con los diferentes capítulos que configuran la definición del proyecto.
Ejemplo: implicar a las asociaciones del barrio en el proyecto (es una estrategia) ha servido para lograr mejor los objetivos (para un proyecto de fomento de la lectura).Sin ellas hubiera sido imposible alcanzarlos.
De manera general nos preguntaremos:
Indicadores de evaluación sobre la elección de los destinatarios
Indicadores de evaluación del contenido del proyecto
Indicadores de evaluación de las estrategias o metodología del proyecto
Indicadores de evaluación de las acciones del proyecto
En el capítulo de las acciones/actividades también valoraremos su desarrollo:
Indicadores de evaluación del modelo de gestión de un proyecto
Miden el uso racional de los recursos utilizados para conseguir los objetivos.
Ejemplo: el correcto funcionamiento de los recursos infraestructurales empleados en el proyecto. Se supone que si los medios cumplen su función, el proyecto se desarrolla con mayor eficiencia y, por lo tanto, se alcanzan más fácilmente los objetivos.
Tampoco hay una lista única de indicadores, pero aquí se presentan algunos de los más comunes, ordenados por los capítulos de la producción. En especial nos interesa saber:
Indicadores de evaluación de la planificación de la producción
Indicadores de evaluación del equipo humano
Indicadores de evaluación del plan de comunicación
Indicadores de evaluación de las infraestructuras y requisitos logísticos y administrativos
Indicadores de evaluación de la gestión económica y financiera [Este capítulo puede tener autonomía propia como memoria económica]
Miden los logros a largo plazo. Puede ser que no los mida el mismo equipo sino un cargo superior con más visión de conjunto o perspectiva temporal.
Ejemplo: incremento paulatino, año tras año de los índices de lectura en el municipio. Se mide con encuestas de hábitos culturales y se pueden cruzar los datos con el uso de las bibliotecas, las ventas en librerías, etc.
A su vez diferentes proyectos y sus objetivos pueden requerir de:
Ejemplos: número de entradas vendidas en un concierto, de personas que asistieron a un espectáculo de circo en la calle, de documentos consultados en el archivo cultural local, de visitas a una página web, etc.
Ejemplos: crítica de los medios de comunicación sobre un proyecto determinado, opinión de personas expertas acerca de las obras expuestas en una bienal, posicionamiento de las entidades culturales sobre una propuesta cultural, etc.
Como tantas veces, el uso combinado de indicadores cuantitativos y cualitativos ayuda a hacerse una idea mucho más sólida y completa de los resultados.
Está muy determinado como deben ser los indicadores de evaluación para que sean realmente útiles al equipo (en particular los cuantitativos). En muchos casos se podrá acudir a los indicadores habituales y en otros habrá que diseñarlos específicamente para el proyecto. Sea como sea, los indicadores tienen que ser:
Los indicadores dependen de los objetivos ya sea en relación directa (a cada objetivo le corresponden sus indicadores de evaluación), ya sea en relación de conjunto (al conjunto de objetivos le corresponde un conjunto de indicadores), según sea el caso.
Los indicadores deberán ser regularmente actualizados en la medida que cambia el contexto, los objetivos, el equipo o los instrumentos y posibilidades de evaluación.
Para ser objetivos y honestos, los indicadores nos tienen que servir para llevar a cabo la evaluación y no al revés: a partir de los resultados observados crear los indicadores a medida que más nos convengan… y que seguro acabarán por definir el éxito de nuestra acción. Esto evita hacerse indicadores o evaluaciones “a medida” (y siempre falsamente exitosas) al terminar el proyecto: siempre acabaremos encontrando una razón para considerar que el proyecto ha ido bien.
Todo el equipo tiene que compartir la misma noción de lo que se quiere medir y de cómo hacerlo, sin interpretaciones posteriores que ayuden simplemente a justificar un objetivo no alcanzado o un aspecto de la producción que ha funcionado mal. Para ello es conveniente debatir los indicadores en el seno del equipo y no darlos por entendidos prematuramente ni generar redactados confusos. La pregunta que nos hacemos es ¿seguro que la medición de estos indicadores nos permite conocer el logro de un objetivo determinado?
El indicador tiene que poder ser comprobado de la manera más fácil posible para que sea útil al equipo. Indicadores muy interesantes y apasionantes pero de difícil medición no sirven de mucho.
De la misma manera la medición de algunos indicadores de evaluación es conceptualmente muy sencilla pero extremadamente costosa o compleja con los medios que disponemos, lo que traducido a hechos reales, la hace imposible de ser llevada a cabo.
Los indicadores tienen que dar siempre el mismo resultado cuando se midan más de una vez en el mismo contexto y proyecto. Y, en todo caso, cualquier cambio en el indicador debe corresponder a un cambio en la variable que mida.
En cultura, a menudo se trabaja con pequeños avances en los hábitos de las personas en el conjunto de la población. El indicador tiene que ser capaz de detectar estas posibles variaciones mínimas.
Los indicadores deben poderse comparar en un mismo proyecto en el tiempo para observar su evolución, sobre todo cuando trabajamos a largo plazo.
En la medida que sea posible, es conveniente que los indicadores tengan un carácter universal que permita comparar un proyecto con otro (con toda la cautela necesaria debido a las diferentes realidades del contexto).
Para garantizar su objetividad es imprescindible que los indicadores sean, en su obtención y en su registro, comprobables por agentes externos al proyecto que puedan testificar, en un momento dado, de su autenticidad.
En inglés existe una versión simplificada de estos criterios aplicados a los objetivos, y por lo tanto a sus indicadores de evaluación, e identificados con el acrónimo SMART:
Alguna/os autora/es mencionan la «A» como Achievable o Attainable, o sea, alcanzable, posible.
A menudo la dificultad de la evaluación no es tanto fijarse un indicador sino encontrar la manera de medirlo y obtener un valor para él. La ciencia social aporta algunos instrumentos que, bien desarrollados, ayudan a obtener información y opinión. Estos son algunos de ellos:
Se trata de documentos que reflejan datos concretos e informaciones útiles para la evaluación. Puede que sean generados por el propio equipo o por otros agentes (instituciones públicas, fundaciones de estudios, etc.). Nos ayudan a obtener información tanto de tipo cuantitativo como cualitativo. A menudo, estos mismos registros nos ayudaron, en su momento, a establecer el diagnóstico del proyecto.
Ventajas: son fáciles de obtener, suelen contener mucha información y son fiables.
Inconvenientes: son fragmentarios y no siempre hay la información que nos interesa.
·Entrevista personal: se trata de un método cualitativo de gran valor por la calidad de la información obtenida. Se basa en las opiniones de personas seleccionadas al azar o elegidas por su capacidad de visión sobre el tema tratado. Debe saberse realizar con todo su rigor para no condicionar en las opiniones o desperdiciar informaciones destacadas. Existe toda una técnica para realizar una buena entrevista personal. En algún momento, las entrevistas pueden ser un buen complemento de las encuestas u otros medios cuantitativos.
·Entrevista grupal: se trata de un método para percibir la opinión, posicionamiento, información, etc. de una comunidad a partir de la selección aleatoria o con variables controladas de un grupo reducido de personas. A medio camino entre la entrevista, por su dinámica, y la encuesta, por su mecánica en el muestreo, es un método cuantitativo consistente en extraer la información de un grupo que representa a la comunidad. Requiere de un muy buen manejo técnico del método.
·Observación: se trata de un método simple de llevar a cabo pero complejo de analizar si no se sabe cómo hacerlo. Depende mucho de la capacidad de percepción y del punto de vista del observador. Suele utilizarse como complemento de todos los métodos anteriores. Ayuda a entender situaciones que sólo con la observación directa pueden ser comprensibles.
La evaluación, tanto la de resultados como la de proceso y otras, tiene un recorrido temporal en etapas que se deben desarrollar en toda su extensión. Estas son:
A modo de recopilación y ejemplos, se presentan tres casos de complejidad diferente que comparten un recorrido común:
Ejemplo 1 (Indicador cuantitativo)
Se trata de los casos más simples: objetivos cuantitativos, fáciles de medir con un solo indicador y de valorar.
Ejemplo 2 (Indicador cualitativo):
Se trata de los casos en los que se necesita una evaluación cualitativa, imposible de medir numéricamente.
Ejemplo 3 (Objetivo complejo – indicadores complementarios)
Se trata de un objetivo complejo, no medible con un solo indicador.
BOULMETIS, John; DUTWIN, Phyllis. The ABCs of Evaluation: timeless
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COHEN, Ernesto; FRANCO, Rolando. Evaluación de proyectos sociales. 5ª ed.
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GASCÓ HERNÁNDEZ, Milagros. L’avaluació de polítiques públiques culturals:
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https://eapc.gencat.cat/web/.content/home/publicacions/col_leccio_estudis/21._l_aval
uaci__de_pol_tiques_p_bliques_culturals__estudi_emp_ric_a_l_administra/avaluaci
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ROSELLÓ i CEREZUELA, David. Diseño y evaluación de proyectos culturales. 6ª
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